Den hybride arbejdsplads
Vi skal bruge det, som Coronapandemien har lært os
Af fremtidsforsker Anne-Marie Dahl, Futuria
Forstå hvad der er vigtigt i din organisation, forestil dig fremtiden, test ideerne og skab nye måder at arbejde på!
Sådan lyder opskriften i Lynda Gratton nye bog ”Den hybride arbejdsplads - En guide til at redesigne arbejdet i organisationer.”
Hvad vil vi med vores arbejdsliv?
Lynda Gratton er professor i ledelsespraksis ved London Business School og inddrager erhvervsledere og eksperter fra hele verden i sit projekt ”The Future of Work”. Hun tager i bogen udgangspunkt i sine 30 års forskning indenfor de teknologiske, demografiske, kulturelle og samfundsmæssige tendenser, som påvirker arbejdsbegrebet.
Coronapandemien har sat kraftigt skub på det nye arbejdsbegreb og givet os en enestående mulighed for at gentænke, hvad vi vil med vores arbejdsliv i fremtiden, fastslår Gratton.
Det traditionelle arbejdsbegreb er i opbrud med automatisering, længere levealder og en ændret familiestruktur. Og vi har erfaret, at den måde, vi arbejder på, har skabt klimaudfordringer og problemer med det mentale helbred. Nu skal vi bruge, hvad pandemien har lært os, til at skabe fremtidens hybride arbejdsplads!
En verdensomspændende optøning
Gratton er optaget af psykolog Kurt Lewins begreber omkring forandringsprocesser i organisationer. Han mente, at organisationer under normale omstændigheder er ”fastfrosne”, men når der kommer en ydre trussel, vil organisationen begynde at tø op i sine strukturer. Det kan ske, hvis der er nye konkurrenter på markedet, at nøglemedarbejdere siger op eller ved en hastig teknologisk udvikling.
Pga. den tiltagende automatisering/digitalisering var der en optøning i gang allerede før pandemien med et behov for at redesigne arbejdspladsen med nye kompetencer og fleksibilitet i organisationen. Det skete bare ikke, da vi begik den fejl blot at sætte strøm til de eksisterende arbejdsgange, mener Gratton.
En fremskyndet proces
Pandemi har fremskyndet den nødvendige proces med en verdensomspændende optøning i en fart og i et omfang aldrig set før, hævder Gratton.
Mange oplevede, hvad der sker, når man undgår lange transporttider og drænende timer bag skrivebordet og til gengæld får mere tid til sid selv og familien. Også lederne oplevede det hele på egen krop.
Gratton mener, at pandemiens erfaringer fjernede den bureaukratiske forsinkelse, som kan gøre udviklingen træg. Til gengæld står vi nu og skal redesigne vores hybride arbejdsliv lidt på bagkant og Gratton giver med sin bog et bud på processen.
Sådan designer du
Grattons designproces består af 4 trin. Først skal man forstå, hvad der er vigtigt i en organisation og hvad der driver medarbejderne, derefter forestille sig fremtiden og gentænke nye kreative måder at arbejde på. Så skal men skitsere og test de nye arbejdsdesign i organisationen og endelig skal man skabe de nye måder at arbejde på.
Forstå
Det første led er at analysere og forstå organisationen, og hvad der driver de nutidige og fremtidige medarbejdere.
Læs din organisation
Før man slipper den hybride arbejdsplads fri, er det vigtigt at læse sin organisation og lære den at kende mere end bare fagligt.
Alle organisationer har en særlig DNA, som skal med ind i fremtiden. Objektive fagligheder kan skiftes ud, men der eksisterer et spind af uformelle tråde i en organisation, som er vigtigt at kende og tage højde for i en forandringsproces.
Ellers kan man uforvarende kommer til at ødelægge vigtige strømme af viden og netværk eller miste den vigtige stiltiende viden, som den enkelte medarbejder har i hovedet.
Fremtidens medarbejder?
Derudover skal man forstå hvad medarbejderne vil have ud af deres arbejdsplads i fremtiden? Her skal man have styr på de tendenser, der påvirker fremtidens medarbejdere.
- Helbred: I fremtiden vil vi blive ældre og arbejde i langt flere år. Derfor vil medarbejdere have fokus på at sig sikre et godt helbred også op i den høje alder. Derfor skal rammerne på arbejdspladsen være velfungerende.
- Familie: Den traditionelle familie er erstattet af en mangfoldighed af familietyper, man kan ikke antage noget som helst om, hvordan ens medarbejderes privatliv hænger sammen, og hvordan de ønsker/kan arbejde.
- Uddannelse: Mange kan se frem til, at hele eller dele af deres job automatiseres og er derfor opmærksomme på at være i udvikling. Derfor skal arbejdspladsen have fokus på opkvalificering, så medarbejderne ikke smutter et andet sted hen.
- Livsfaser: De traditionelle livsfaser med fuldtidsuddannelse, fuldtidsarbejde, fuldtidspensionering er slut. Vi vil leve og arbejde længere og derfor skifte mellem arbejde, uddannelse og fjumreår, og måske skifte spor i en sen alder. Det er derfor ikke til at vide, hvilken etape dine medarbejdere er i og hvad de derfor ønsker nu og i fremtiden. Her henviser Gratton til sin forskning i bogen The 100-Year Life.
Gentænk
Nu skal arbejdspladsen gentænkes i en hybrid verden. Det kan f.eks. handle om balance mellem fysisk og virtuelt arbejde, udfordringer ved hjemmearbejde og plads til ro for at kunne komme i kreativt flow.
Det ideelle kontor
Hvilke modeller skaber bedst energi, fleksibilitet, koordinering og samarbejde?
- Fysisk arbejde eller arbejde på distancen? Synkront eller asynkront arbejde? Hvilke opgaver kan sagtens løses på distancen, på hvilket som helst tidspunkt og hvornår er det vigtigt at være til stede synkront enten virtuelt eller fysisk?
- Hvad skal kontoret kunne, og hvad er det ideelle kontor for vores organisation? Hvilken kombination fungerer bedst i forhold til forskellige typer opgaver og medarbejdere?
- I det hybride arbejdsliv er det også vigtigt indimellem at mødes på det fysiske kontor. Kaffemaskinen er en væsentlige kilde til kreativitet, siger Gratton – nye og anderledes oplevelser, lugte, lyde, ideer.
Tidligere kontorer var i virkeligheden tænkt med udgangspunkt i en fabrik, nu skal det udvikle sig til et sted, hvor vi fremmer fællesskab og samarbejde.
Udfordringer ved hjemmearbejde
Hjemmearbejde giver nye udfordringer i forhold et arbejdsliv i balance.
Det er vigtigt, at der er nogle grænser mellem arbejde og privatliv, så medarbejdernes privatliv og arbejdsidentitet ikke smelter for meget sammen.
Det kan ske via vigtige ”kognitive skift,” siger Gratton. Der kan være overgangsritualer og rolleskift, f.eks. ved at gå ind i et særligt arbejdsrum eller til et særligt skrivebord, professionel påklædning og grænser for, hvornår du er tilgængelig i forhold til henholdsvis virksomhed og familie.
Det hybride arbejdsliv må ikke betyde, at man er ”på” altid.
Kreativitet og flow
En læring fra Coronapandemien er, at nogle medarbejdere var for meget ”på arbejde” fordi de bange for at blive overset, når de arbejdede hjemme.
Men er man på altid, vil det ifølge Gratton føre til en tidskonfetti; en opsplitning af tiden i små stumper af sekunder og minutter, hvilket blot medfører en uproduktiv multitasking. Derfor er det vigtigt med blokke af uforstyrret tid.
Uforstyrret tid er nødvendigt for at komme i kreativt flow, og vi skal leve af at tænke kreativt i fremtiden. Derfor skal vi være bevidst om at indrette det hybride arbejdsliv, så det fremmer medarbejdernes evner til at arbejde kreativt og empatisk.
Innovative skifte
I kreative processer, er det vigtigt at være bevidst om, hvordan man bedst koordinerer i et team. I følge Grattons undersøgelser bør der ske et bevidst skifte mellem at arbejde isoleret og i fællesskab.
Medarbejderne finder bedst frem til unikke løsninger, når de arbejder alene, men på et tidspunkt er det vigtigt, at der kommer input fra andre. Omvendt bør ideudvikling ikke starte i fællesskab, fordi der alt for ofte ske en hurtig tilpasning, der ikke levner plads til unikke ideer.
Det rette innovative skifte sker i en balance mellem unik og fælles ideudvikling også i det hybride arbejdsliv.
Skitser og test
Tiden er så kommet til at udvikle og teste de nye tilgange og udvikle medarbejderne.
Gratton fremhæver, at det er vigtigt, at initiativerne er fremtidssikrede, understøtter teknologisk forandring og opleves som fair og retfærdigt af medarbejderne.
Adgang til talent
Som forbrugere er vi gået fra masseproduktion til individuelle produkter i løbet af de sidste årtier. De forventninger om individualitet er vi ved at overføre til vores forventninger til arbejde. Og det er muligt, fordi samlebåndet er forladt til fordel for et mere fleksibelt arbejdsliv. Der sker nærmest en revolution af vores arbejdsbegreb, hævder Gratton.
Fremtidens medarbejdere vil forvente selv at kunne tilrettelægge deres arbejde uden bureaukratiske begrænsninger. Og der vil være mange flere måder at arbejde på i fremtiden.
Fra at alle arbejdede på fuld tid og gik igennem livet i etaper og i flok, vil vi i fremtiden leve vores liv i flere individuelle etaper. Skifte mellem fuldtids- og deltidsarbejde. Have delejob, tage pauser og fjumreår, kombinere ansættelser med egen virksomhed, arbejde på distancen i perioder, og i det hele taget have en vifte af professionelle aktiviteter.
På den baggrund må virksomheder forsøge at udvikle nye fleksible jobtyper, der udfylder tomrummet mellem at være fuldtidsansat og selvstændig. Forstå at i fremtiden kan være slut med at ”eje talent” via fastansættelser. Det centrale bliver at have adgang til talent via forskellige former for tilknytning til virksomheden.
Enhver virksomhed må spørge sig selv; hvilket særpræg og hvilke modeller i arbejdslivet skal vi tilbyde for at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere på fremtidens hybride og individualiserede arbejdsmarked?
Opkvalificering
Teknologi har altid erstattet nogle job, skabt nye job og forandret andre, siger Gratton, men det er vigtigt at klarlægge, hvilke job, der bliver overflødiggjort og forsøge at udvikle data om fremtidens job.
Virksomheden bør give medarbejderne indsigt i, hvordan deres job vil ændre sig og hvilke nye opgaver, der vil opstå. På den baggrund kan man som virksomhed hjælpe medarbejderne til at opkvalificere sig til det hybride arbejdsmarked.
Medarbejdere vil have en naturlig angst for at blive overflødige og lægge vægt på at være på en arbejdsplads, der har fokus på omstilling af deres kvalifikationer. Det er vigtigt, at der opstår en fornemmelse af, at det er en fælles opgave at komme godt ind i fremtiden.
En opkvalificering handler især om at styrke digitale færdigheder og de særlige menneskelige kompetencer.
Det særligt menneskelige
Et vigtigt projekt for en virksomhed er at sætte fokus på udvikling eller styrkelse af de særlige menneskelige kompetencer. Det er dem, vi skal leve af i fremtiden.
I fremtiden vil robotter tage sig af de rutineprægede opgaver, alt det, der er kendt. De er dårlige til at forstå et menneskets humør, fornemme deres situation og udvikle tillidsfulde relationer, hævder Gratton.
Menneskets opgave bliver at arbejde med det, der er ukendt, vi skal evne at tænke fremad og hypotetisk. Arbejde med de ikke rutineprægede opgaver, sætte os selv i spil som mennesker og bruge den stiltiende viden, som ikke kan plottes ind i en formel og overtages af robotter.
Gratton refererer til en rapport fra World Economic Forum, der fastslår, at de særlige menneskelige egenskaber bliver helt afgørende i fremtiden; empati, situationsfornemmelse, lytteevne og kreativ tankevirksomhed.
Derfor skal virksomheder støtte medarbejderne i videreudvikling af de særligt menneskelige kompetencer. Gratton nævner konkrete virksomheder, der uddanner medarbejdere til empati via rollespil i Virtual reality.
Psykologisk tryghed
I nye arbejdssmodeller bør det også være fokus på psykologisk tryghed, mener Gratton.
En bekymret hjerne kan ikke tænke kreativt og i muligheder. I organisationer med høj tillid til ledelsen og virksomheden er medarbejderne mindre stressede og mere energiske og produktive.
Skab
Sidste og måske afgørende skridt er at sikre, at det nye design for arbejde forankres i organisationen
Styrk mellemledere
Gratton mener, at det er vigtigt fundamentalt at ændre og styrke mellemledernes rolle. Der har tidligere været for meget fokus på toplederes rolle og udvikling, men i virkeligheden er det mellemlederne, der kender den konkrete virkelighed og også medarbejderne. De skal derfor være vigtige medspillere i at sikre, at nye arbejdsmodeller fungerer i praksis.
Gratton nævner en virksomhed, hvor man har opdelt mellemlederrollen i to.
Faglige mellemledere, der vurderer, hvilke kompetencer, der er brug for i forhold til en opgave og mere personlige mellemledere, der sættes sig ind i, hvad den enkelte medarbejder mestrer, såkaldte People Leaders.
Det betyder, at medarbejdere indgår i en pulje af kompetencer, som den personlige leder kan plukke ud og tilbyde den faglige leder. Det passer også godt til fremtidens mere løst tilknyttede medarbejdere.
Samskabelse
Gratton oplister tre forskellige måder at angribe en nødvendig forandring.
Den første består i, at topledelsen beslutter, hvilke regler der skal gælde for hvilke medarbejdere. F.eks. hvor mange dage, man skal være på kontoret, og hvor mange dage, man må arbejde hjemme. Det vil ofte give en passiv modstand blandt medarbejderne, der ikke føler sig set og hørt.
Den anden tilgang er den ”brændende platform.” Her handler det om, at få medarbejderne til at forstå, at forandringen er nødvendig, og de er nødt til at være med. En sådan strategi finder Gratton heller ikke egnet, fordi krisefornemmelsen kan udløse angst og derved en kamp/flugt reaktion hos medarbejderne. Derved opstår der ikke det nødvendige konstruktive samarbejde omkring de nødvendige forandringer.
Gratton mener, at samskabelse er svaret. Lederne skal gå i dialog med medarbejderne om de tendenser, der vil påvirke deres arbejdsplads og liv fremover. Have åbne samtaler om de nye måder at arbejde på og skabe en følelse af pionerånd; hvordan gør vi det her? Hvad er bedst for begge parter?
I virkeligheden handler det om at have en vedvarende kreativ forhandling om, hvordan arbejdspladsen kan udvikle sig i takt med overgangen til det det nye arbejdsmarked og den hybride arbejdsplads, mener Gratton.
Forståelse og retfærdighed
Som en del af den fælles forståelse mener Gratton, at det er vigtig åbent at klarlægge, hvornår og hvorfor det er muligt at arbejde på henholdsvis kontoret og hjemme.
Skabe forståelse for, at nogle stort set altid er hjemmearbejdende, fordi det er bedst for deres funktion. Andre er fleks-arbejdende mellem kontor og hjem, fordi dele af deres arbejde med fornuft kan løses hjemme. Nogle er udearbejdende dvs. ude som konsulenter eller for at løse serviceopgaver og er derfor ikke på arbejdspladsen. Endelig er der kontorarbejderne, hvis arbejdsopgaver fordrer, at de altid er til stede f.eks. pga. fysisk kundekontakt.
Det afgørende er at skabe forståelse for, at der er en mening med, hvem der kan arbejde hvor, så det ikke er opleves tilfældigt og dermed uretfærdigt.
På vej ind på fremtidens hybride arbejdsplads
Udviklingen mod et mere hybridt arbejdsliv har været længe på vej, men er blevet boostet pga. Coronapandemien. Vi har nu en enestående mulighed for at gentænke, hvad vi vil med vores arbejdsliv i fremtiden, mener Gratton.
Vi skal udnytte vores nyvundne digitale færdigheder. Vi skal afvikle bureaukratiet og skabe mere fleksibilitet i den måde, vi arbejder på. Vi skal udvikle modeller for arbejde, der både gør os mere produktive og skaber mere arbejdsglæde.
Grattons nye bog er et rigtig godt input til at tage hul på den vigtige diskussion om fremtidens arbejde.
Lynda Gratton: Den hybride arbejdsplads- En guide til at redesigne arbejdet i organisationer. Djøf Forlag, 2022
Find omtale af andre spændende bøger på Fremtidsbiblioteket
Artikel: Quiet quitting – er det slut med at gå den ekstra mil?
Artikel: Er du træt af hjemmearbejde? Så velkommen til fremtiden!
Følg mig her: