Vi griner af 8-16-jobbet
Gentænk organisationer og ledelse på det hybride arbejdsmarked
Af fremtidsforsker Anne-Marie Dahl, Futuria
Til trods for, at vores arbejde i den grad har skiftet karakter fra fysiske job til mere komplekse opgaver, har måden, vi organiserer arbejdslivet på, stort set ikke ændret sig igennem 150 års organisationshistorie. Med udsigt til det hybride arbejdsmarked er tiden kommet til at ryste posen og gentænke arbejde, organisationer og ledelse.
Det er hovedbudskabet i bogen ”Snart griner vi af 8-16-jobbet” af Liv Otto Hassert & Lise Dahl Arvedsen. Lise Dahl Arvedsen er ph.d. i ledelse og organisation fra Copenhagen Business School, og Liv Otto Hassert er ph.d. i kommunikation fra Københavns Universitet.
Sammen fremlægger de en lang række perspektiver omkring fremtidens ledelse, organisation og arbejdsliv i den hybride organisation på baggrund af ledelses- og organisationsteori samt egen forskning og modeller. De mener, at der er et opbrud på vej i vores arbejdsliv, og at vi snart vil grine af det traditionelle 8-16-job.
Corona og det hybride arbejdsliv
Det tager tid at ændre vaner, normer, strukturer og kulturer, men med et blev skellet mellem arbejde og hjem ophævet under Corona-nedlukningen, og digitaliseringen fik et boost. Vi oplevede, at ting kan gøres på andre måder. Vi kan arbejde både onsite og online.
Den store omvæltning udkrystalliserede sig i små forandringer i hverdagen og nye rutiner. Medarbejdere så klarere prisen for at tage på arbejde hver dag i form af stress og transporttid, og ledere oplevede det digitale arbejde i praksis. På den måde har corona-nedlukningen skubbet til vores traditionelle måde at organisere os på, og vi går nu fra krisehåndtering til refleksion, siger Hassert og Arvedsen.
Som baggrundstæppe ligger også, at undersøgelser viser, at mange medarbejdere er stressede og har ondt i arbejdslivet, og der efterlyses mening og fleksibilitet. En udvikling, der er blevet forstærket igennem de senere år og blandt andet har givet sig udtryk i den såkaldt ”store resignation,” hvor folk kvitter deres job uden at have et andet på hånden.
Hvordan fanger vi nu det bedste fra begge verdener, onsite og online? spørger Hassert og Arvedsen. De anbefaler virksomheder at foretage et organisatorisk servicetjek og skabe organisationer, der er gearet til fremtidens hybride arbejdsplads. En arbejdsplads, hvor man kan arbejde på kryds og tværs af tid og rum.
Den danske model gentænkt
I et hurtigt historisk rids bliver vi bragt tilbage til Septemberforliget 1899, da den danske model blev stadfæstet med forhandling af løn og arbejdsvilkår mellem arbejdsgiver og arbejdstager.
Industrialiseringen betød, at der skete en adskillelse af arbejde og fritid, i stedet for at arbejde ”på gården” flyttede flere og flere til byen og blev ansat. Det var samlebåndet eller maskinen, der styrede og mennesket var en udskiftelig ressource. Det handlede om at optimere, og ledelse var nærmest lig med ingeniørkunst i form Scientific Management, og senere kom ledelse til at handle om at finde den mest effektive ledelsesstil.
Med kvindernes indtog på arbejdsmarkedet skete der en yderligere cementering af adskille mellem hjem, arbejde, familie og fritid, uden at organiseringen af arbejde blev gentænkt. Takket være hjælp fra maskiner og stigende uddannelsesniveau blev arbejdet mere og mere kognitivt krævende, men heller ikke her skete der en reel forandring i arbejdsbegrebet. Og det til trods for, at en time ved samlebåndet ikke kan sammenlignes med en times videns arbejde.
Nok er det sket en eksplosion i ledelseslitteraturen, men Hassert og Arvedsen påpeger, at der ofte har været tale om simple modeller i et forsøg på at tæmme den stigende kompleksitet. Det har blandt andet skabt bureaukratiske indviklede it-systemer og suboptimering i forhold til simple mål som KPI´er mv.
Det er på tide at gentænke arbejdet, mener de. Vi skal ikke bare forsætte med at gøre online, hvad vi har gjort de sidste 150 år.
En ledelsesopgave
Det er en ledelsesopgave at igangsætte udviklingen på vej mod det hybride arbejdsmarked, siger Hassert og Arvedsen. Men vi er på ukendt og komplekst terræn, og derfor skal man droppe superhelte-lederen og gå ydmygt til opgaven.
Det handler om at skabe mikroforandringer, mening og fælles forståelse, undersøge sin organisation og drøfte, hvad der er behov for og oversætte de store fortællinger til mindre fortællinger og handlinger.
Ledelse og strategi skal leves og ledelse er ikke en separat opgave, men noget der sker hele tiden.
Adaptiv ledelse
Hassert og Arvedsen introducerer begrebet ”Adaptiv ledelse,” hvor man løbende har en dialog om arbejdsprocesser og ”bruger en Schweizerkniv.” Et snildt værktøj med flere facetter.
Først handler om at reflektere, være nysgerrig, stille gode spørgsmål, lytte og give sig tid til at undersøge sin organisation.
Hvis vi kigger anderledes på det, hvad giver det så? Her er det vigtigt at give sig tid, så man ikke reagerer automatisk og ubevidst. Vi skal give plads til den langsomme tænkning, der er mere optimal til problemløsning jvf. Nobelprisvinder Daniel Kahnemans forskning i bogen: ”At tænke - hurtigt og langsomt.”
Det andet instrument er blik for mikroforandringer. Tjekke op på, hvilke små forandringer i hverdagen, der kan være med til at skabe en bedre praksis. Det kræver, at man går analytisk til værks gerne i den såkaldte balkonøvelse.
På en balkon i et teater kan man se, hvad der foregår, men har en vis analytisk distance. Hermed har man som leder både overblik og kontakt til det, der sker. Her kan man studere, fortolke, eksperimentere og tage fat i det, vi allerede gør godt og udgangspunkt i den enkeltes ressource.
Endelig fremhæver Hassert og Arvedsen, at lederen skal være bevidst om at være en god rollemodel.
En leder kan skabe nok så mange flotte ord om mulighederne for at arbejde hjemme, men der er et mismatch mellem princip og praksis, hvis ledere altid er på kontoret. Det vil begrænse medarbejdernes reelle valg og adfærd.
Hjemmearbejdepolitik vigtig
Når vi arbejder mindre sammen på en fysisk arbejdsplads, opbygges viden og relationer ikke på samme måde som tidligere. Da relationer er vigtige, er det centralt at have en hjemmearbejdepolitik, mener Hassert og Arvedsen.
Undersøgelser viser, at psykologisk tryghed er afgørende for et teams effektivitet og succes, blandt andet fordi vi løbende lærer af hinandens fejl. Bliver arbejdet givet lidt for meget fri, kan det gå ud over samarbejdet, fordi ingen ved hvornår, hvem er på arbejde.
Derfor er det vigtigt at få skabt de optimale rammer for arbejdet. Hvordan kan vi hensigtsmæssigt anvende synkront og asynkront arbejde og online eller onsite? Afhængig af kompleksiteten i opgaven, afhængigt af behovet for samarbejde.
Hassert og Arvedsen anbefaler deres STI-model, hvor man i et skema skaber overblik over, om en opgave kan løses hvor som helst eller på et fast sted, og om opgave kan løses på hvilken som helst tidspunkt eller kræver synkront arbejde. Det er vigtigt at skabe den rette kombination af tid og sted.
En vigtig brik er også at reflektere over, hvilke opgaver, der kræver hvilke faciliteter og tilbyde rum og teknologier, der understøtter både online og onsite samt synkront og asynkront arbejde.
Hassert og Arvedsen kommer med et eksempel fra Hjerteforeningen, hvor man bevidst har indrettet sig aktivitets-baseret med zoner til forskellige opgaver: lounge-, hjemme-, udviklings-, online-, fordybelses-, møde-, og callcenter-zone.
Hybride kompetencer
Det hybride arbejde kræver nye kompetencer og en bevidsthed om de nye udfordringer, når vi arbejder over skærm, siger Hassert og Arvedsen. De nævner:
Refleksivitet: Det er vigtigt at evne hele tiden at stille relevante og kritiske spørgsmål til måden, vi gør tingene på og overveje den eksisterende struktur, organisationskultur, samarbejde og anvendelse af kontor og teknologi.
Der findes ikke en fix-it-model, vi kan indføre en gang for alle.
Kommunikation: Når vi arbejder online, bliver tydelig kommunikation endnu vigtigere. Man bruger ikke kroppen og er nødt til at kompensere med tydelighed og præcision. Vi skal lave klarere aftaler, når man ikke lige kan følge op ved kaffemaskinen.
Det er også vigtigt med en præcis og venlig tone, når vi ikke kan se hinanden helt med smil og glimt i øjet. Derfor skal vi arbejde med vores kommunikative kompetencer.
Dialogisk kapacitet: Når vi ikke arbejder fysisk sammen, kan der være mange blinde vinkler. Ting vi ikke får øje på. Det skal vi være gode til at afdække via dialog og ydmyg spørgen til hinanden og opgaven.
En leder skal være dygtig til at facilitere samtaler, skabe anerkendende rum og tage tiden til at reflektere over, hvor vi er i processen.
Teknisk tække: På den hybride arbejdsplads er det vigtigt, at alle medarbejder bliver klædt på til at håndtere teknikken optimalt, så der ikke kommer unødig ”støj” i systemer.
Digitalt kompetent: Det er ikke nok at kunne trykke på knapperne. At arbejde digitalt skal være lige så naturligt som at arbejde på det fysiske kontor og derfor skal vi lære at bruge de nye digitale systemer og programmer optimalt.
Det digitale flydende arbejde har været længe på vej og Corona-pandemien har i den grad boostet det hybride arbejde. Både medarbejdere og ledere har opdaget mulighederne i at kunne arbejde hjemmefra, i sommerhuset, på rejser og ”on the go”. Vi skal nu på bagkant finde den optimale balance i forhold til, hvornår vi bedst arbejder hvor, alt efter opgavens karakter og behov for koordination og samarbejde.
”Snart griner vi af 8-16-jobbet” giver en lang række input til den vigtige samtale om fremtidens hybride arbejde og kan med fordel læses sammen med Lynda Gratton bog ”Den hybride arbejdsplads - En guide til at redesigne arbejdet i organisationer.”
Liv Otto Hassert & Lise Dahl Arvedsen: Snart griner vi af 8-16-jobbet, Akademisk forlag 2022
Find omtale af andre spændende bøger på Fremtidsbiblioteket
Følg mig her: